在管理领域，有一个趋势正在悄悄成为主流：越来越多企业开始寻找并培养教练型管理者。
他们不再是传统意义上“发号施令”的领导，而是能够引导员工成长、激发潜力、推动团队持续进步的绩效推动者。
有趣的是，这并不是管理学的新概念，而是被百年来不断验证的管理真理：管理的核心，从来都是“人”。
在现代管理学诞生之初，许多来自实践一线的管理大师就反复强调——教育、指挥与指导，是管理活动的关键内容。古典管理理论代表亨利·法约尔明确提出过指导和教育；科学管理之父泰罗的思想中，也处处体现对专业技能训练的重视。
时至今日，许多一线管理者会把这些核心管理活动概括为一个更常用的词：教练（Coaching）。
经历了近百年管理思想的演变，也经历了对管理实践中各种问题的反思，如今的管理者普遍达成共识：能否有效地教育、引导和培养下属，使其具备必要能力（包括心态），几乎是每个管理者必须跨越的专业门槛。
换句话说，如果你无法有效地辅导下属，管理工作将会变得异常艰难，也很难取得真正的成就。
20世纪90年代中期，麻省理工资助了一项针对学院内部及外部机构的研究，旨在探索如何提升管理人员的效能。
研究指出：在知识型员工占主体的今天，有效的绩效管理体系必须支持知识获取、应用与分享。要发挥知识型员工的优势，组织必须从传统的控制-监督模式，转向咨询式、参与式的管理风格。
这种风格，就是今天所说的教练式管理。
教练式管理要求管理者从传统的控制和监控员工绩效的角色转变为更具咨询性的角色。这是建立管理者与员工之间伙伴关系的一种方式，旨在就需要达成的目标以及如何达成目标达成共识。
我们可以从四个关键角色理解管理者的新能力：
这包括以清晰、简洁的方式阐明部门的目标与价值观，该维度在绩效管理周期的规划阶段尤为重要。员工需要理解自身的工作背景，这样才能清晰认识到个人绩效与部门整体成功之间的关联。
部门门目标越明确，员工就越容易将其转化为自身的个人目标。辅导方向的核心在于确保员工保持专注，并理解工作的优先顺序。此外，在学习新任务或承担新职责时，员工可能还需要技术层面的指导。
最后，作为辅导者的管理者，有责任确定相关承诺，以推动员工实现预期成果。
管理者需负责营造一个学习型环境。在该环境中，员工应能获得支持，不断提升自身能力，以应对当下的各种挑战。
管理者可通过以下方式实现这一目标： 评估员工当前的能力水平、提供针对性的反馈意见、协助员工明确自身所需的提升方向、创造机会以弥补能力差距。
若要实现持续改进，管理者必须为创新和风险承担营造一个安全的环境。在这一环境中，错误应被视为经验教训，挫折则是成长发展的机会。有了这样的支持，员工才会拥有必要的信心，去达到更高的能力水平。
教练型管理者工作的目标之一是培养员工解决问题和做出决策的能力。要实现这一点，我们可以：提出恰当的问题、挑战员工的固有思维、提供新的选择方案、提供能拓展员工认知的额外信息，或是对某一情况给出新的解读。辅导能让员工获得主动权，参与到决策过程中。
在某些情况下，教练型管理者可能需要主动为员工铺路：必要时与阻碍员工进展的人员沟通交涉，或在需要时为员工提供额外资源。而在其他时候，当员工制定自身的障碍克服策略时，辅导者则可充当倾听者，为员工提供表达想法的渠道。
人们对“教练”存在一些常见误解。部分管理者可能认为，“教练”只是一种术语，实则是为逃避监督职责找的借口；而员工则可能觉得，推行“教练”意味着管理者不能再直接告知他们该做什么。
但这两种看法都是错误的。“教练”是一种先进的管理方式，它要求建立起一种特定的关系——通过培养员工的信心和能力，让员工获得主动权。
“教练”并非放任不管的管理方式，相反，它意味着管理者要深度参与员工的发展进程。其核心并非在于检查和监控，而是在于推动员工实现更高水平的绩效。员工并非可以随心所欲地行事，而是需要对达成双方共同制定的绩效计划负责。
“教练”导的总体目标始终是让员工主动承诺，去实现更优的绩效水平和组织目标。
当下的企业正在面对三大变化：
为了帮助更多管理者具备专业、系统的教练能力，马德里欧洲大学推出教练心理学硕士（Master of Coaching Psychology），课程内容覆盖管理者从理解人性到激发潜力的完整内容。
课程内容：
技术可以迅速变化，但人心的成长永不过时。 在竞争日益激烈的今天，团队需要的不仅是管理者，更是能激活、支持、培养团队的领袖。
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