杜希友是马德里欧洲大学(Universidad Europea MADRID，UEM)工商管理硕士在读生，目前就职于阿尔西集团。

热爱马拉松和越野跑的他，有着一股坚韧不拔的毅力。杜希友在本科阶段就选择了工商管理专业，那个时代他所学到的大多是关于传统企业的案例，较难适应当今变化的时代。出于对战略、运营、财务管理等知识的渴求，以及学历提升的需要，他选择了在UEM继续深造。

作为一名拥有24年制造业经验的管理者，他在这个领域里有着自己的感悟。

从本科到研究生在工商管理领域深耕

在当今全球化和数字化快速发展的时代，商业环境变得越来越复杂。企业面临着新的竞争对手、不断变化的消费者需求、新兴技术的冲击等诸多挑战。

杜希友认为，对于工商管理专业人士而言，本科阶段所学知识构成一个基础框架，培养具有扎实基础知识，能初步理解和掌握企业运营各环节基本原理的人才。而硕士的培养目标则是让学生具备全面的管理力和领导力，能够胜任中高层管理职位，学生需要具备整合各种资源，做出复杂的商业决策的能力。

在课程设计上也很不同，本科的基础内容占比较大，比如经济学原理、管理学原理等。涉及范围广但更多是介绍一般性的理论知识和基本的实践操作方法。硕士课程则更加注重深度和实用性，聚焦于高级管理技能和战略思维。在这一点上，UEM教授也更注重理论与实际结合，考核侧重知识的理解运用而非单纯的应试记忆。

另外，MBA的校友大多数具有一定的工作经验，他们来自不同的行业，在交流上能收获不同视角的见解，产生新的思想火花。

因此，持续深耕，掌握到更多更新的理念和技术，对管理人员来说是至关重要的。

战略管理企业的重要起点

在UEM的工商管理课程中，战略管理课程令杜希友受益匪浅。在加入 UEM 之前，他运用平衡记分卡进行战略分解和绩效管理，也尝试依据计划性战略进行分析，但发现“计划永远赶不上变化”，这两种方式在应对变化时存在较大差异。

直到系统的学习了《经济环境和战略管理》，了解到应变性战略，将它与计划性战略配合，才更好地改进了他所在集团的战略管理实践。

计划性战略是一种传统的、具有系统性和前瞻性的战略规划方式。它从环境分析开始，到目标设定、战略制定、资源分配和实施计划，整个过程就像一个精细设计的蓝图。例如阿尔西的温控产品，首先需要对政策环境（如政府补贴政策）、经济环境（如客户的购买力）、社会环境（如环保意识）、技术环境（如技术发展）进行分析。

然后根据自身的研发能力、生产能力、品牌优势等内部因素，设定在三年内使该款温控产品在特定目标市场中占据一定市场份额的目标。接着制定包括产品设计、生产线改造、市场推广等一系列详细的战略计划，并明确每个部门在各个阶段的任务和所需资源。

而应变型战略则更强调灵活性和适应性。它认识到企业所处的环境是复杂多变且难以完全准确预测的。不依赖于事先制定的详尽计划，而是注重企业在面对各种变化和不确定性时快速做出反应的能力。这就要求企业具备快速适应环境变化、实时重新分配资源的能力。也要求企业具备强大的组织学习能力，迅速的内部响应速度等。

无论是计划性战略还是应变型战略，最终目的都是帮助企业实现长期的生存和发展，这些战略的有效实施离不开高效的组织管理，在杜希友的工作中，如何打造高效组织同样是关键问题。

高效组织响应时代变化

一家公司能够良好地运作离不开各部门的合作，从设定共同的愿景开始，明确“我们要去哪里？为什么去？”以价值为最终导向。而对于“怎么去”的问题则可以充分地进行讨论，哪怕是有争执也没关系，关键是要营造一个开放的讨论环境。

其次，为了适应复杂多变的环境，快速响应变化、灵活调整策略，公司在一直宣贯高效能人士的七个习惯：
积极主动 Be Proactive

以终为始 Begin with the End in Mind

要事第一 Put First Things First

双赢思维 Think Win – Win

知彼解己 Seek First to Understand, Then to Be Understood

统合综效 Synergize

不断更新 Sharpen the Saw

这些原则也在日常协调中发挥了重要作用，杜希友例举道：在国家正在大力发展和投资的半导体制造行业中，很多项目周期被压缩到极致，面对周期问题和产能不足，阿尔西各部门依循 “以终为始”、“双赢思维” 等原则协同作战。HR负责人员招聘与培训、工艺部门优化工序、质量部门把控关键控制点、计划部门优化排产，最终实现产能翻倍且质量稳定。

企业出海时代的必然选择

阿尔西集团作为一家拥有近千人的面向企业客户的(To Business)公司，在稳定了中国本土的发展后，出海无疑是一个重要战略。

杜希友作为总经理，参与了阿尔西海外子公司在出海前后的规划建设，派遣技术和管理团队支持，这是一项复杂的任务，需要从多个方面进行考虑和安排。

首先，是对目标国家或地区的市场进行深入调研。包括当地法律法规、贸易政策、税收政策、地理环境等等，这些都会影响到公司的战略定位。

接着，要估算子公司前期建设所需的资金，例如土地购置费用、厂房建设或租赁费用、设备采购费用、人员招聘和培训费用等。预测未来几年的收入和利润情况，进行财务可行性分析。例如，前两年可能处于亏损状态，第三年开始盈利，根据这种预测来安排资金的投入和运营策略。

其次，要考虑到地理位置因素，如交通便利性（是否靠近港口、机场、高速公路等），这对于原材料运输和产品配送至关重要，涉及到各类成本问题。

然后，依据子公司的战略定位，规划组织架构。确定各部门的设置以及职责和权限。确定哪些岗位可以聘用当地人才，哪些岗位需要从母公司的技术人员中进行挑选后派遣。包括派遣人员的后期保障安排等等。

面向企业客户与面向个人消费者的企业在出海中有许多不同之处，如客户群体、产品的复杂性与定制性、技术的参数与质量标准、销售渠道、售后服务等等，这些差异要求ToB企业的管理更加关注产业政策和国家层面的发展规划，在供应链、团队建设、库存管理等方面都要制定不同的策略。

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对于工商管理专业学生，杜希友希望大家可以坚持深度广度并重，培养自己的战略视野与执行能力，持续学习，弥补知识的不足之处，相信大家丰富的工作经验与UEM的理论知识叠加，可以激发出新的活力。